TerugGa terug
  • Laatste reactie: 17 maart 2015
  • Aantal reacties: 3

DUURZAME GEBIEDSONTWIKKELING:
Van onbehaaglijk onderbuikgevoel naar controle en vertrouwen

Het ontwikkelen van een gebied kan een stad of gemeente een grote economische en sociaal-maatschappelijke boost geven. Maar vaak gaat het besturen van zo’n grote gebiedsontwikkeling gepaard met een onbehaaglijk onderbuikgevoel. Maken we eigenlijk wel kwaliteit? Zijn we over twintig jaar nog steeds blij met deze wijk? Waar moet ik eigenlijk op sturen, gegeven de eerdere afboekingen en vele discussies met marktpartijen? Hoe informeer ik de gemeenteraad op lange termijn consistent, helder en zonder verrassingen? Duurzame gebiedsontwikkeling vraagt om een stevige, flexibele toekomstvisie en sterk leiderschap. Hoe simpel dat ook klinkt, in de praktijk van de gemeentelijke context blijkt dit vaak een flinke uitdaging.

Gebiedsontwikkelingen zijn qua schaal, complexiteit en looptijd vaak de grootste projecten binnen gemeenten. Met de wijken die we nu ontwikkelen en bouwen, willen we over twintig, dertig jaar nog steeds blij zijn, we willen duurzame wijken. Dat vraagt om een sterke toekomstvisie. Eén die een hoogwaardig eindbeeld waarborgt, juist dankzij flexibiliteit in de weg er naartoe.

EEN DUURZAME WIJK ONTWIKKEL JE DOOR:
1. Aan te sluiten op de effectieve vraag naar woningen. Om de gebiedsontwikkeling richting te geven, moet je weten welke woningvraag je binnen de ontwikkeling gaat bedienen. Het begrip effectieve vraag vraagt hierbij enige toelichting. Daarbij gaat het om inschattingen op basis van bewezen verhuisgedragingen, gevalideerd met prognoses over huishoudensontwikkelingen.

2. Vooraf scherp te formuleren welk doel met de gebiedsontwikkeling gediend is. Het maakt nogal verschil in de langetermijnsturing of het doel is om een woningcontingent te vullen, om grondopbrengsten te genereren of om een kwalitatief hoogwaardige uitbreiding van de gemeente te realiseren. Vanuit een helder doel kan een heldere visie worden geformuleerd waarop effectief gestuurd kan worden om die te realiseren. Probeer de doelstelling zo abstract mogelijk te houden: op conceptniveau, niet op de programmatische uitwerking daarvan.

3. Een solide hoogwaardig stedenbouwkundig grid uit te zetten, waarbinnen – ondanks verschillende bouwstijlen – de eenheid van de wijk geborgd blijft.

4. De wijk goed in te bedden in zijn omgeving. En bij de vormgeving dus in te spelen op ontwikkelingen rond het project. Een voorbeeld hiervan is een recreatieve vaarroute die naast een recent uitgevoerd project werd aangelegd. Lange tijd een verborgen diamant, sinds kort hét unique selling point dat kopers aantrekt.

5. Een scherpe en heldere strategie uit te stippelen in samenwerking met marktpartijen. Dat vraagt ver vooruit denken over de te bereiken resultaten en inzicht in de mogelijke scenario’s, met alle voor- en nadelen en financiële consequenties.

Bijstelling is een gegeven
Nadat de toekomstvisie eenmaal is opgesteld, vraagt het lef om deze te gebruiken waarvoor ze bedoeld is: als leidraad om het einddoel van het project te realiseren, als middel dus. De toekomstvisie is niet het doel an sich. Vele externe factoren zullen gaandeweg nopen tot bijstelling ervan. Factoren als: het verloop van onderhandelingen met marktpartijen, economische ontwikkelingen die vragen om bijstelling van de woonproducten, de grondgesteldheid en veranderende wensen van de woonconsument ten aanzien van de openbare ruimte. De noodzaak tot bijstelling gaandeweg is daarmee op voorhand een gegeven. De vraag is: hoe geef je dit een plek in het langjarige proces van de gebiedsontwikkeling?

Vaar niet blind op de uitgangspunten uit het verleden. Monitor de ontwikkeling van de omgeving, van de woningmarkt en van de economische ontwikkelingen. Herijk periodiek op basis van die ontwikkelingen en anticipeer op die veranderingen.

Blijf – ook tijdens de ontwikkeling – in gesprek over de sterktes en zwaktes van de wijk. Wat pikken de nieuwe bewoners echt op, en wat ervaart men juist niet? Verlies de unique selling points van het eerste uur niet uit het oog, zoals maar al te vaak gebeurt.

Focus op de doelstellingen, niet op het eindbeeld. Het is een heldere visie op de doelstellingen, niet het eindbeeld, die het gesprek met de ontwikkelaar vergemakkelijkt. Daarmee kunnen gemeente en ontwikkelaar elkaar de ruimte laten. De gemeente focust zich met name op de hoofdstructuren en belangrijkste kwaliteiten van de wijk, de invulling van de deelplannen is aan ontwikkelaars.

HET LEIDERSCHAPSCOMPLEX
Binnen de gemeentelijke context het benodigde leiderschap neerzetten, om eenduidig, helder en transparant sturing te geven aan de gebiedsontwikkeling, blijkt vaak ingewikkeld. Drie factoren veroorzaken deze complexiteit in het bijzonder. Effectief leiderschap begint bij (h)erkenning van die factoren.

1. De driehoek van waaruit het leiderschap vorm moet worden gegeven, hapert. In deze driehoek is de bestuurlijk opdrachtgever (BO) veelal politiek gedreven, de ambtelijk opdrachtgever (AO) is het ambtelijke escalatieniveau en de projectmanager (PM) gaat over de inhoud, managet het project en onderhoudt externe relaties, zoals de marktpartijen in het gebied. Elk van deze drie staat in zijn kracht als de andere twee dat ook staan: de projectmanager stuurt en verzorgt adequate managementinformatie aan AO en BO; in de driehoek komen politiek en inhoud idealiter evenwichtig samen.

2. De spanning tussen het afdelingsbelang en het projectbelang van de projectmedewerkers. Met het juiste leiderschap worden discussies tussen de projectgroepleden en/of tussen een afdeling en de projectgroep tijdig geëscaleerd en worden besluiten op het juiste niveau genomen. Daarmee houd je zich herhalende en zeurende inhoudelijke discussies uit de projectgroep weg. Er blijft vooruitgang in het project. Voorbeelden zijn discussies tussen Stedenbouw en Vastgoed en Beheer en Stedenbouw.

3. Gebrek aan marktkennis. Om niet alleen intern effectief te sturen op een gebiedsontwikkeling, maar ook extern naar marktpartijen, is actuele kennis van trends in de markt pure noodzaak. Wil je een goede dialoog kunnen voeren, dan moet je op de hoogte zijn van de problemen én kansen bij de ontwikkelende partijen. Want alleen met begrip voor elkaars belangen en vanuit een goede verstandhouding, komen duurzame oplossingen tot stand. Vanuit een gemeente kan al snel argwaan ontstaan over de motieven van ontwikkelende partijen. Het snappen van hun belangen, deze overzien en kwantificeren en hier simpelweg ruimte voor laten, is de bodem voor een effectieve samenwerking.

BRUGGEN SLAAN, TEAMS BOUWEN
De rol van de projectmanager is cruciaal. In de eerste plaats moet deze zich compleet eigenaar voelen van het volledige project, dus zowel van de kwaliteit als het financiële resultaat. Ten tweede moet hij, om effectief integraal te kunnen sturen, beschikken over brede inhoudelijke kennis van de vastgoedmarkt, vastgoedontwikkeling en stedenbouw. Maar ook over planeconomie, vastgoedrecht en civiele techniek. Leuk en nuttig, al die kennis, maar hoe zorgt de projectmanager ervoor dat iedereen over zo’n lange periode met hetzelfde plezier en dezelfde ambitie aan het project blijft werken? Daarom moet hij of zij ten derde beschikken over de vaardigheden om een team te bouwen en bruggen te slaan. Hoe zet je een team neer waarin het gewaardeerd wordt als je je kwetsbaar opstelt? Hoe creëer je een veilige omgeving waarin de creativiteit van iedereen maximaal tot wasdom komt? Vooral door teamleden mede-eigenaar van het project te maken, vertrouwen te geven en zich trots te laten voelen

ZAKELIJK EFFECTIEF
Tot slot moet de projectmanager aan de onderhandelingstafel effectief opereren: strak zakelijk, met een glimlach op het gezicht. Tot op de dag van vandaag heeft juridisch gebakkelei zich nog nooit bewezen als een samenwerkingsvorm die tot ambitieuze resultaten leidt. Tot zakelijke deals die passen bij de verhoudingen in de contractuele samenwerking, kom je dankzij een goede relatie met de wederpartij. Wederzijdse waardering maakt dat je voor elkaar een stap extra zet, elkaar inspireert en uitdaagt. En daar hoort ook bij dat je de ontwikkelaar challengt op mooie producten. Zo kom je vanuit samenwerking tot betere resultaten dan ieder voor zich had kunnen bereiken.

LEF IS; JE VISIE AANPASSEN
Hiermee heeft de driehoek BO-AO-PM binnen de gemeente de belangrijkst ingrediënten om effectief te sturen op gebiedsontwikkelingen. Maar het allerbelangrijkste ingrediënt is misschien wel: gemeentelijk lef. Het lef om als de omstandigheden daarom vragen het roer om te gooien. Het lef om in de samenwerking met marktpartijen een onverwachte, maar zakelijk slimme en noodzakelijke beweging te maken. Het lef om je eigen visie aan te passen.

Wouter van Wildenberg, senior consultant Fakton

Koen de Boo, strategisch ontwerper, plein06

3 Reacties op Nooit meer wakker liggen van gebiedsontwikkeling!!

  • Haagse Herinneringen.nl heeft als thema Leidschenveen. nu een “nieuwe” wijk van Den Haag. Door allerlei goedbedoelde maatregelen word ik er niet vrolijk, Ik hoop de bewoners wel.

  • Piet, maatregelen klinkt inderdaad niet als een hele duurzame methode om een wijk tot leven te brengen. Ontwerpers en ontwikkelaars scheppen de ruimte, maar bewoners moeten zelf het leven en diversiteit in de wijk brengen. Gemeentelijke maatregelen horen daar niet bij thuis.

Geef een reactie